经济困难时期，工作重心包括了解人员在变革期间情绪变化并予以指导，帮助员工处理在看到同事离职时涌现的复杂情感。沟通交流策略通常是利用管理层级，与其团队面对面沟通接下来在组织重组中会发生的情况及其它事宜。此方法行不通的原因是过分关注管理工具，而非变革。这就是为何经理们不按照有关您构思精巧的关键信息与其团队面对面探讨来进行。

　　一些研究表明，比起组织内的其他人，员工更信任其直属经理或主管。因此必须遵循的是，如果您正制定一项关注组织重组和裁员的沟通和变革策略，聪明的做法是利用他们作为您面对面策略的一部分。

　　事实上，情况并非如此，这方法不适合用于这些时期的原因有许多。想一想。您的整个组织会因恐惧而瘫痪。各个方面都得削减预算，媒体负面炒作，每个人都感到不安。唯一知道正在发生的情况的人正是CEO。以下情况是否很奇怪，当您要经理和主管与员工沟通时，他们的团队会问工作出现了什么情况，经理和主管本着信任和诚实的精神说：“我不知道，我甚至不知道自己会遇到什么事?”

　　所以，这就是您在这些时期内需要用不同的方法进行面对面沟通的原因。作为CEO,您如何向经理和主管托付特定信息的同时，还承担变革主要沟通者的责任。下面举个例子。在组织一年内遇到九个新竞争对手的另一个经济“困难”时期，我实施了以下策略：

　　1.我首先安排CEO与各州业务部的州经理分别会面。CEO赢得各州业务部业务情况的第一手资料，并同时与重点客户会面。

　　2.他诚实地向各州经理解释业务面临的实际情况，以及他为何需要依靠他们。

　　3.他向他们介绍将要实施的具体计划，经理人则负责落实并加快进度，在一些要完全关闭州办事处的情况下以领导者的方式进行管理。

　　4.然后，我们在各州分别举行为期一天的“真实业务情况”研讨会，所有经理和主管都要参加。CEO出席了每个会议，并与他们分享真实的业务数据以及组织面临的问题，询问他们的意见和创新的业务增长构思。

　　5.执行团队再考虑这些构思，并在每个业务部门和州实施其中最好的想法。

　　6.主管和经理与其团队沟通交流其部门的具体行动，和CEO要求他们关注的重点问题。结果，尽管经过大范围裁员、重组以及每个人都不得不重新申请新的职务，但我们在该年的业务增长了25%。

　　该策略明显比之前的做法更为详细，但它突出了一个不争的事实：在变革期间，经理和主管都不是最佳的面对面沟通者。