“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代;这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代;这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期;这是一个光明的季节，这是一个黑暗的季节;这是希望之春，这是失望之冬;人们面前应有尽有，人们面前一无所有;人们正踏上天堂之路，人们正走向地狱之门……”

　　狄更斯《双城记》开篇的话，似乎成为了当下零售业态的绝佳隐喻。

　　在上网还是奢侈的日子里，店铺人流即流量，位置为王。

　　到互联网时代，各大电商平台冲击，线下零售哭爹叫娘。

　　当新零售涌现，传统商超易主，电商发力线下成捡漏王。

　　看当下群雄逐鹿，发力新零售誓要比天高，奈何逆境忙。

　　传统零售有多悲催，新零售有多美多撩人?作为马云在2016年云栖大会上概念吹风后各巨头纷纷抢滩的“新物种”，龙争虎斗之后，境况却有些微妙。

　　看江山代有才人出，各领风骚数百年，醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回?

　　风物长宜放眼量，世事如棋局局新，是非成败难料，一切假以时日见分晓。

　　关店潮与捡漏王

　　无可否认，在互联网电商势力冲击与人们消费习惯改变态势下，传统零售百货商超变得步履维艰。

　　这直接表现在，众多商超连锁出现持续亏损。据日本最大的零售商永旺集团财报显示，永旺2018年在中国内地营收52.99亿港元，同比下降1.8%，亏损5980万港元，亏损额增加了44%。而背倚泰国最大零售商正大集团的卜蜂莲花也连连亏损，除了2017年盈利之外，2012年至2018年间卜蜂莲花的财年全部告亏，累计亏损逾13亿元。美国最大更是全球最大零售商沃尔玛近年来也出现频频关店的现象，据统计，2012年至2018年间，沃尔玛在中国关店数量累计已达94家，而仅2019年至今关店数量就新增了15家。

　　而水土不服的全球跨国零售巨头在华的节节败退，全线撤出中国，更加剧了业界对线下零售市场萎缩的担忧。

　　2013年，2004年就进入中国的英国最大超市集团乐购被华润万家收购。2016年11月，英国零售巨头玛莎百货宣布关闭中国内地全部门店。2018年10月，入华11年的韩国零售巨头乐天玛特宣布出售店铺及彻底关店退出中国。2018年12月，美国零售集团梅西百货宣布关掉在中国最后一个据点“天猫旗舰店”。而2019年初，就有媒体报道称，麦德龙已启动出售中国业务的进程，潜在买家包括腾讯、阿里、苏宁、物美、永辉，最近，更曝出各路资本投资团体入围了对麦德龙旗下中国业务的最后一轮竞购，交易估值在20亿美元左右，整个竞购预计在9月份结束……

　　传统商超渠道的日薄西山，且不说业绩下滑甚至出现持续亏损等问题，仅在其倚身电商巨头的投怀送抱情态上早已见端倪。

　　近年来，阿里对传统零售行业的下子布局可见一斑：2014年，阿里斥资53.7亿港元收购银泰百货集团，进军线下零售;2015年，阿里斥资283亿元入股有传统家电卖场超转型背景的苏宁云商;2016年，阿里以21.5亿元收购三江购物32%股份，继续壮大线下势力;2017年“原上海市第一百货集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组的大型国有商贸流通产业集团”百联集团加入阿里阵营，同年，阿里向易果生鲜收购联华超市18%内资股股权、成为联华超市第二大股东;2018年，阿里向北京居然之家投资54.53亿元、达成战略合作，同年，阿里再斥资224亿港元收购高鑫零售36.16%股份、成为大润发最大股东……

　　传统连锁卖场转战电商后的苏宁也不甘示弱。2019年2月，苏宁以不到80亿元收购了万达百货下属的全部百货门店，补上了百货这一商业生态拼图。6月23日，苏宁易购又发布公告称，拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份，“鲸吞”家乐福后补全了其基于社区购物中心的商超版图。“家乐福出嫁新郎不是我”，家乐福投入苏宁怀抱，这一度为对家乐福一直在意并有接洽合作的腾讯、永辉、国美等方面眼红不已。

　　当然，腾讯在传统零售方面的布局也不甘示弱。2018年6月，腾讯宣布与沃尔玛中国结成深度战略合作，加速布局大快消零售……

　　在互联网经济冲击下的传统百货商超节节败退，让阿里、苏宁、腾讯等互联网企业成了名副其实的“捡漏王”。仅就苏宁收购家乐福一事上，48亿元的收购就被业界普遍视为低位吸纳“捡到了”。值得注意的是，目前，苏宁线下有苏鲜生、苏宁小店、苏宁红孩子、苏宁零售云等实体业态，线上有苏宁易购、苏宁超市、苏宁拼购、红孩子、苏宁小店等独立APP入口资源，整合了万达百货与家乐福，更加完备的O2O体系正磨刀霍霍逐鹿新零售。

　　因此，互联网巨头接轨传统线下零售业务，除了扩充自身业务生态版图外，发力新零售才是其最大的野心。例如，阿里入股高鑫零售、苏宁、投资大润发、收购银泰、控股三江购物等，都不过是在为阿里进军实体零售打基础，以加快“新零售”战略布局。

　　2016年起开店的阿里盒马鲜生，截止2018年年底，其已在全国开出了100家门店，在新零售布局方面占据了绝对的优势。而2017年，永辉超市也成立“超级物种”启动新零售业态，直接对标盒马鲜生，打出了继盒马之后的第二大“网红”生鲜品牌。而苏宁则在2017年成立SUFRESH苏鲜生对标盒马鲜生，随后，苏宁小店紧跟天猫小店、京东小店，并随阿里加快了收购百货商超布的脚步。

　　只不过，与其说传统零售竞争力日渐式微，还不如说新零售方兴未艾，现有的新零售新商业模式让各路资本还在烧钱“赔本赚吆喝”，虚实相生福祸相承接，前途依然未卜。

　　新物种与四不像

　　一边是传统零售商超百货巨头的败退与被收编，一边是电商巨头阿里为首的新零售攻城略地气势如虹，新零售业态有着“敢让青天换日月”的豪情。然而，2016年起冒出的让人觉得无比美好的“新物种”新零售，这个“网红”般的互联网经济风口下的产物，正遭遇3年高速发展扩展后的“退烧”调整期。

　　5月31日，盒马鲜生江苏昆山新城吾悦广场店停止营业。这是盒马鲜生自开业以来的第一次关店，这个已具备高达700亿的规模的阿里新零售业态，也一度引起业界热议。

　　对于盒马的关店，盒马CEO侯毅在接受媒体采访时称之为正常调整。“做零售没有百分之百的事情，尤其门店规模上去了，好的要更好，差的也要及时调整，这样才能保持健康的体魄，把马拉松跑到最后。”“此前盒马舍命狂奔，肯定会有开过头的。开过头就调整嘛。”

　　有一种效应叫做蝴蝶效应。盒马鲜生关店两个多月后的7月4日，永辉超市旗下生鲜食材体验店“超级物种”在上海市五角场万达的门店关闭。与阿里盒马相似的是，这也是超级物种的首次关店。而该店在2017年11月开业，至今还不到2年时间。另有消息称，超级物种内部一些重要岗位已收到了“最后通牒”：再不盈利，就要下课。而据财务数据显示，永辉云创自创立3年以来就持续亏损，2016年至2018三年间分别亏损1.16亿元、2.67亿元、9.45亿元，累计亏损达13.28亿元。

　　不过，有趣的是，一边是发力新零售业态永辉云创的连连亏损，一边是基于传统商超模式的永辉超市收益增长。根据年报数据显示，2018年永辉超市实现营业收入705.2亿元，较上年同期增长20.35%，这也是永辉超市有史以来收入首次突破700亿元。

　　而对此，“超级物种”的运营方永辉云创方面则向媒体宣称，“近期上海地区超级物种五角场万达店的门店变化，属于基于业务和物业条件考虑的正常营运调整。超级物种目前仍在陆续布局新店以满足更多用户对优质生鲜食材的需求，仅在6月，超级物种就开出了上海青浦店、宁波中体店等新店。”

　　同样是正常调整，两家公司近乎一致的官宣口径，一起投射出了业界对新零售的隐忧。如果说，盒马鲜生店铺首关不过是阿里新零售树大招风快速扩张后的“刹车减速换挡”，那么，永辉旗下的“超级物种”的关店，则在宣示着整个新零售业态正从最初的“一往无前的撒网”向“要发展更要盈利的收网”转变。

　　冰冻三尺非一日之寒。从开业初期门店的人头攒动，到首次关店，新零售业态正经历着“退烧期”。不过，无论新零售的未来有多美，但新物种从呱呱坠地到走路奔跑必然要经历跌跌撞撞式的成长。

　　早在今年4月份，顺丰的社区电商项目“顺丰优选”在全国范围关店，而美团的“小象生鲜”也宣布关闭江苏无锡及常州的5家店面，仅保留北京的2家门店。而一度被京东赋予战略性厚望的“7FRESH”，其发展扩张也一度放缓，还被曝出暂停开店的消息。除此，还有“七只考拉”、“果小美”等新零售企业因不堪亏损而先后撤离。

　　"未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。"回看2016年10月马云在云栖大会上对“新零售”的断言，豪情壮志意气应犹在，只是声音画面变得有点模糊与遥远。

　　新兴市场与全新业态从来都不缺入局者，而基于生鲜商超模式的互联网势力，已经有了包括阿里盒马鲜生、京东7FRESH、美团买菜、每日优鲜、叮咚买菜、U掌柜、朴朴超市、小区快点等众多玩家。一时间，各方势力的前赴后继，互联网模式与传统商超模式陷入混战，有以永辉生活为代表传统商超模式，有以盒马鲜生为代表的新零售超市模式，还有以叮咚买菜为代表的前置仓模式。

　　在2016年的云栖大会上，马云曾斩钉截铁地预言了商品销售将不再有线下和线上之分，将线上线下和现代物流结合在一起，才能创造出新的零售。然而，迄今看来，众多互联网资本角逐的新零售，更准确的表述应是电商运营模式注血了传统百货、商超、菜市场及便利店。

　　继承了传统商超的服务模式，也作为电商平台互动引流的入口，更肩负着颠覆创新传统产业的使命……然而，负载过多期许的新零售，在尚未完全明朗的市场境况下，新零售更像是在跑马圈地，而其自身则越来越“四不像”。

　　新零售与新支付

　　没有人是一座孤岛。放在商业模式而言，业界任何一家企业的改变、亏损或撤退，都有极深的隐喻。传统商超交棒互联网巨头，诉说着一个时代的商业模式的老去;而盒马鲜生、超级物种出现的关店，则在给争破头抓眼球、抢流量抢人气的生鲜电商们敲响了警钟。

　　新零售店面的首关只是冰山一角，更多的内部问题还将蔓延，有消息称，海南盒马仅开业3月就亏损了近千万。而现阶段互联网电商巨头转战传统零售行业的连连亏损，最重要问题还在于其现有互联网技术在线上、线下渠道的痛点和难点上的改造上“有心无力”。

　　当产业化发展到要伤筋动骨地向生产、流通、供应环节、服务各环节动刀的时候，互联网巨头却在希冀以现有技术与物流优势，企图以昔日去中间化的利器“一招鲜吃遍天”，新零售在“蒙眼狂奔”疯狂扩展后的放缓与调整在所难免。

　　而且，无论是盒马鲜生还是超级物种，更多是披着新业态外壳的传统零售业态。以技术为内核，依托着大数据、人工智能、VR、AR等手段，挖掘城市中年轻及高端消费人群所打造的场景化智慧零售，更像是以昔日电商经验玩今日商超连锁之游戏。

　　事实上，从注入了互联网基因的零售业态看来，近几年也并没有质的变化。至少，在各大商超的营收构成类别方面，并无改变。即便是新潮的无人超市的出现，无人配送技术的持续吹风与试水，以及基于大数据的智能分析预测等应用，终停留在提升零售业态的辅助手段，“杀手级应用”尚未到来。

　　例如，自2017年腾讯注资以来，永辉超市并无质的变化，其2018年的营收主要由服装、食品用品和生鲜及加工构成，核心竞争力也依旧是生鲜冷链运输。据永辉超市年报数据显示，2018年，其净利润有所下滑，下降比例18%左右。而海澜之家傍上腾讯后，其营收结构也未发生变化。2018年，海澜之家收入190.90亿元，仅增加4.89%;归母净利34.55亿元，增加3.78%，扣除非净利润32.68亿元后，还下降了0.63%。而即便是盒马、超级物种、京东7FRESH等新零售诞生近三年来，也始终没有实现收益的快速增长，反而带来亏损负担。

　　对于现有新零售商业模式而言，互联网技术融入了商超，餐厅搬进了超市，手机或刷脸支付代替了现金与刷卡……只不过，新零售对传统零售的改变还流于资源整合与商业模式融合调整阶段，始终缺少对于产业更深层次的洞察与新技术的深度布局。

　　如果说，新零售对业态的最大改变，那就是新零售进一步壮大了新支付场景。那就是，无论是新零售店面还是各大连锁超市，用支付宝、微信支付的消费者越来越多了。

　　据央行发布的数据显示，2018年，网上支付业务570.13亿笔，金额2126.30万亿元，同比分别增长17.36%和2.47%;移动支付业务605.31亿笔，金额277.39万亿元，同比分别增长61.19%和36.69%;电话支付业务1.58亿笔，金额7.68万亿元，则同比分别下降0.99%和12.54%。这，不能不说是互联网电商巨头们持续发力、开拓市场的结果。

　　无论是昔日滴滴打车与快的打车，还是ofo与摩拜，抑或是美团与饿了么，互联网企业的持续烧钱与拉新，在衣食住行等各方面，让移动支付从陌生变成了习以为常。而当下的新零售业态，更是把移动支付作为唯一支付方式，可谓是移动支付的深度应用场景。

　　当然，移动支付的深度推广，让牢牢占据数百万亿的线下支付市场主导地位的支付宝、微信支付等获益甚丰。因为，接入了支付宝和微信支付的商家，只要发生了营业业务，就要对每笔移动支付业务支付2.5-3‰左右的手续费，堪称互联网版的“过桥过路费”。

　　那么，在一定程度上而言，移动支付重度应用的新零售业态，其在移动支付业务的进一步市场培育与扩展方面确实具有战略性。毕竟，通过覆盖具有海量用户群的大型百货连锁超市，可以获得更大的移动支付市场空间与入口。

　　创世纪与备胎王

　　就移动支付市场培育与开拓方面，互联网巨头可谓立下了赫赫战绩。不过，就新零售业态而言，互联网资本的角逐，满目繁华的背后更多的是烟雾弥漫。

　　就现阶段看来，无论是频频关店的“无人超市”，还是“超市 生鲜 餐饮”的O2O新零售，本质上还是从传统超市连锁演变而来的一种有着互联网基因的新兴业态。而且，新零售的市场定位还不如单一业态清晰。

　　一方面，无线支付、刷脸支付等高科技手段的运用，消费者可通过线下门店或线上APP购买生鲜食材，吸引中高端消费人群、尤其是年轻消费人群的到来或网上下单，拉动市场消费需求;另一方面，逛超市买东西，还可以选购食材现场加工享用，满足了人们超市购物与餐饮的一条龙服务需求，引领消费升级。

　　不过，大家在新零售赛道上一哄而上，但却各怀自己的“小九九”。要么是想借助线下超市的人流解决生鲜移动电商的流量入口问题，要么是传统商超要“焕发新活力”解决“吸引更多人、特别是年轻人来逛超市”的问题。

　　而且，新零售虽然被誉为全新的业态，但其无法摆脱对互联网资本与技术的深度依赖，更缺乏持续有效的对传统业态问题的改造与创新，因此大家口口声声宣称的“新零售新物种”现阶段却仍然是一个“互联网物种”，甚至可以说是互联网电商的另一种形态表现，而不是一个从头到脚都是崭新的“开创新世纪”的产物。

　　更可惜的是，这种“骑墙”的新零售业态里的资本玩家，没有充分整合新技术优势、也没有及时加快研发与产业革新性布局，也缺乏市场培育的持续耐心，更多是希望用互联网电商积累的那一套打法去接手传统零售终端所做的事，以至于为互联网大佬们津津乐道的新零售在一定程度上沦为了延续互联网商业模式的一种噱头与概念。

　　就历史干系而言，互联网巨头的新零售布局，更像是传统线下销售渠道是被电商平台持续打压败退后被收编重新整合的产物。只不过，互联网企业在线下零售渠道管理及运营经验的短板未补全，传统线下渠道的固有弊端及问题也没有从根本上调整或解决，让新零售这个“新物种”变成自比天高却身处风雨飘摇的“四不像”。

　　一方面，传统商超的管理问题依旧不断，如商品质量问题、食品卫生安全问题、私自更换包装日期标签、价格上不具备绝对优势等昔日商超乱象一个没落下，而且，拒收现金、选好食材加工排长队、生鲜现场烹饪体验不佳，就餐区环境卫生不理想，甚至还曝出有海鲜食材加工过程被掉包;另一方面，互联网企业的线上线下并没有完美打通，幻想中美好的线上引流线下、线下导流线上等模式并未高效运行，例如昔日口碑对线下渠道的整合引流终不过流于烧钱拉客的促销;再者，电商自有流量优势没有深度发掘，线下商超的产业性问题没有改善，以至于从传统商超摇身变成新零售，最终俨然沦为了“击鼓传花游戏”。

　　就生鲜类商品自身特点而言，整合了线上线下渠道的生鲜电商经营优势也并不明显。至少，还不是1 1远大于2的东西。

　　首先，生鲜产品购买频次大、流通快，折旧率高，一旦未形成规模效应，折旧成本就会大肆吞噬利润。这些问题的严重性，是擅长经营传统百货、3C、家电等电商平台所始料不及的。其次，虽然生鲜电商的毛利比传统渠道高，但生鲜电商的市场渗透率不足，尚未完成消费习惯的深度培育，也未全面打开市场。而仅仅是通过阶段性的“烧钱”促销拉新，终不过是“杯水车薪”。再者，随着居民消费价格的上涨，商家采购与运营成本居高不下，新零售也将越来越不堪重负。当然，这一困局也源于新零售消费市场尚未完全打开，陷入非良性循环所致。

　　值得注意的是，电商巨头把线下传统商超打趴了，然后把百货商超“捡漏”收编了，而且还自己线下开店，却有点天真地幻想自己无所不能点石成金。砸钱、导流、宣传、促销……当一切手段用尽过后，才发现问题太多，甚至慨叹“朽木难雕”。在前景不明朗情形下，大家口中的新零售大军似乎正一步步沦为了传统商超败退后的“接盘侠”与“备胎王”，“骑虎难下”。

　　就苏宁刚刚收购的家乐福而言，家乐福已资不抵债，且净资产缺口越来越大。据数据显示，2017至2018财年，家乐福的营业收入和净利润分别为324.5亿、300亿以及-11亿、-5.8亿元人民币。而“大金主”苏宁本身，也有诸多包袱与压力。2014至2018年间，苏宁扣除非经常性损益后净利润为-12.5亿、-14.6亿、-11亿、-0.88亿、-3.6亿。而据悉，面对营收压力，苏宁已3次抛售阿里巴巴股票“回血”。有消息称，苏宁已完全清空了阿里股票，累计实现净利润141亿元。

　　因此，无论互联网大佬们如何吹风如何鼓吹新零售，其互联网技术对于零售业的最成功的改造范例还停留在电商平台层面。更海量便捷高效的选购界面，更方便的下单付款与更快的物流配送体系，以及更完善的售后退换货理赔系统服务，让电商网购成为了人们生活中不可或缺的一部分。相比所谓的新零售“新物种”，大家眼中还对其认知停留在换了一个老板的传统商超层面。所谓，新不新旧不旧，换汤不换药。

　　阵痛期与减速带

　　既然商品不具备独有优势，价格也不是最便宜，品质服务也不是最优，甚至人山人海购物排队的现象还是屡见不鲜，已经逐渐习惯了各类商品网购的“我们”为何要对烟熏火燎的“新零售”乐此不疲?

　　如今，新零售这个新物种正步入“阵痛期”。新零售相比传统零售并无质的改变，互联网流量玩法与电商模式延伸继续，也没有从根本上解决实体店销售问题，换汤不换药的互联网商业模式试水与创新，逐渐流于公众眼中的新概念与猎奇。

　　而当大家尝鲜后觉得不过如此，新零售的烧钱促销优惠不再持续，互联网巨头如没有清晰把脉自身问题所在及时调整的话，那么短暂的风光过后，新零售渠道的优势恐怕就自然不复存在了。

　　群众的眼睛是雪亮的，左右消费选择的主要因素还在于价格与服务。那么，面对无比丰富的平台与购买渠道，消费者有足够多的选择，网购下单、逛街shopping、就近便利店买东西……然后，才会是赶集图个时髦式地去新零售百货商超开开眼界。又或者，在新零售终端体验一番后觉得并无太多新鲜感，最终还是回到传统网购、传统商超及便利店的“三点一线”。而这，或者也是这几年来新零售深陷“叫好不叫座”怪圈的重要原因。

　　阿里盒马鲜生，苏宁苏鲜生，永辉超级物种，京东7FRESH，美团小象生鲜，天猫小店、苏宁小店，还有世纪华联鲸选、大润发优鲜、百联RISO……互联网大佬一哄而上的新零售市场有多美?新物种有多风光多赚钱?恐怕只有他们自己捂住的算盘里的数据才最真实。

　　当下，是在力争上游迎接新零售黎明到来的最艰难时刻，还是依旧在对人风光背人流泪里看不清尽头的死扛?事实胜于雄辩。

　　一叶知秋。盒马鲜生与超级物种相继出现的关店现象，至少在警示互联网企业对待新零售超级物种需持谨慎而敬畏的态度。因为，不管是做前置仓还是开大店，最终都绕不过盈利问题，所有叫好不叫座、长期烧钱不赚钱的商业模式都不过是“耍流氓”。

　　不过，就业态发展趋势而言，无论是为了降低成本还是提高灵活性，从开大店到到前置仓到家的模式转变将是大趋势。处于“阵痛”调整期的新零售业态，也正略有所思地驶入“减速带”。

　　无论大金主如何财大气粗，无论财团如何一掷千金不计成本誓要“闯出新天”，资本的耐性与额度始终是有限的。假如今天投给生鲜电商的赚了一把吆喝，明天投给新零售业态的得了一阵掌声，后天再投的钱却变成了持续亏损与业界质疑的话，缺乏持续造血能力的商业模式与业态必然会让投资者失去信心，无法盈利的困局持续，一切恐将难以为继。

　　不过，当下新零售的最大困局除了尚未实质性盈利之外，还在于入局者的竞争激烈，以及商业发展模式不够成熟、尚未形成核心竞争力。在新业态还处于萌芽成长期，烧钱、亏损与调整在所难免。所以说，新零售大军中频频出现的关闭门店现象，警醒整体新零售业态放缓扩张速度，让大家静下心来思考未来的发展规划也未尝不是一件好事。

　　毕竟，发现问题才能思考如何解决问题，解决问题后很多事情就会逐渐迎刃而解了。曾一度高烧过头的新零售“退烧”，发展与扩张速度放缓，对于企业自身乃至产业都是理智的。尽管，像阿里、永辉等大体量玩家的减速、刹车是相当惊险的。要知道，从盒马鲜生在三年时间内开出了150多家门店，而依托于永辉的资源的超级物种目前也有了近80家门店。而接下来无论是大刀阔斧调整经营策略、模式还是优化各地店面的布局，这些，都将是“成长的代价”。

　　一只在南美洲热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。

　　随着新零售业态领跑选手盒马鲜生、超级物种的首次关店，新零售赛道上的各路选手也将面临新一轮洗牌，2019年或将出现基于新零售业态的生鲜电商关店潮。接下来，在各路互联网巨头对新零售追求更大更快的同时，更需要思考如何实现包括扭亏为盈在内的质变，让业界增添更多小而美的东西。

　　抬头看天，更要低头看路。

　　商业需要智慧，品牌裂变与商业升级路上布满荆棘，蒙眼狂奔只会继续四处踩坑、爆雷，而当大家无力填坑的时候或许就是崩溃之时。“让我们一起，为梦想窒息!”昔日呼喊该口号的乐视贾老板，如今却仍在大洋彼岸的美国造车归国暂无期。

　　那么，曾被赋予了太多美好想象的新零售的未来将在何方?

　　当下，以提升用户体验核心价值与服务的新零售，以颠覆固有产业的新商业模式的试水并企图弯道超车，从出发点乃至核心定位都是美好的，只是现实操作过程中有点事与愿违。试错是需要成本的，喧嚣过后的新零售关闭部分店面不是坏事，关键是关掉后如何在赛道调整节奏继续再谋盈利与扩张。至少，其整体大趋势与方向是明朗的。

　　不过，“新”零售始终是相对的。相对传统零售模式，有了新零售。而随着新零售商业模式的持续迭代，今日之“新”，在未来也是“旧”了。期待，更成熟优化版本的“新零售”诞生。

　　前途光明，道路是曲折的?理想很丰满，现实很骨感。

　　看前车之鉴，叹后人之师?天地不仁，以万物为刍狗。

　　春华秋实何时了，网事知多少?传统零售商超退潮频易主，新零售物种也在不堪关店中。互联网大佬豪情壮志应犹在，只是风潮改。折戟沉沙千帆过，青山依旧在滚滚东流。

　　本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：刘永煊